Régulation des liens, gestion de crise

 

Une équipe de travail ou une institution quelle qu’elle soit ne s’inscrit pas dans un continuum de développement. Elle peut être traversée par des tensions voire des crises dans son organisation, ses missions, sa constitution, sa réalisation, ses relations ou son contexte. Ces difficultés peuvent créer un niveau élevé d’oppositions, d’hostilités et de violences entre professionnels (hiérarchie comprise) et parasiter ou paralyser son activité.

 

En tant que régulateur, j'organise les séances et fais contrat avec le groupe autour d’un objectif et de règles minimales encadrant les échanges (présence obligatoire, liberté, confidentialité).

 

A partir de discussion, confrontation, ou d’exercices, il s'agit :

→ De soutenir l’expression de tous et d’accompagner le ressenti de chacun

→ De diminuer les violences et leurs mécanismes associés (victimisation, clan, masques)

→ De repérer des éléments de problématique propres au fonctionnement de l’équipe

→ De traiter les principaux « nœuds » relationnels, nuisant durablement au travail d’équipe

→ De favoriser le développement de la coopération, intégrant la conflictualité

 

J’illustre ce processus par un mécanisme qu’un cadre, un manager ou un professionnel quel qu’il soit, connait et pratique déjà pour lui-même, c’est-à-dire l’autorégulation. Il s’agit par-là de comprendre et ancrer ce que nous faisons et nous apprêtons à faire en grand groupe.

Cet exercice de régulation consiste à principalement se (re)connaitre, faire avec soi, son style, sa puissance, son énergie, mais aussi ses ambivalences, ses insupportables, sa violence… et repérer quand une dimension crée un déséquilibre.

 

Il s’agit en d’autres termes de limiter ses tendances, ses réflexes, ses excès pour retrouver des positions pour soi et avec les autres qui permettent de s’accorder. Il nous faut pour cela :

  • Dire de soi, de ses valeurs, convictions,

  • Dire, voir, montrer son style et ses sensibilités

  • Mieux connaitre nos ambivalences et celles des autres ; pas seulement en les juxtaposant, mais en les dialoguant, en les confrontant si besoin, à partir de ce qu’elles nous font dans les relations

  • S’ajuster, retrouver des équilibres soutenants, plus tonifiants, justes et réalistes, pour soi et avec tous.

 

Pour réaliser ses étapes, il y a une centralité du feedback, du dialogue et des contradictions-conflits, c’est-à-dire que cette démarche se fasse dans le lien, avec les personnes concernées.

Mieux faire circuler les informations sur la réalité de nos relations et de nos pratiques, conditionne nos prises de responsabilité et nos possibilités de déterminer des solutions collectives « gagnant-gagnant ».

 

Cette démarche fait généralement suite à des obstacles ou événements répétés ou graves entre professionnels, se réalisant dans un climat collectif « abimé ».

Il s’agit donc de mettre en œuvre dans un délai raisonnable un accompagnement soutenant et rythmé (maximum un semestre), permettant de (re)créer des conditions suffisamment favorables à la coopération entre tous.

 

Il est préférable de permettre à chaque partie, équipe et cadre, de travailler d’abord de façon distincte afin d’être préserver dans sa place et de garantir à chacun une liberté de parole, d’expression et d’élaboration.

Ce temps spécifique a pour visée de travailler sur les images et les visions des difficultés, afin de mieux identifier ce qui fait tension, de travailler à diminuer cet état et de mieux voir ses responsabilités et marges de manœuvre dans la situation (4 demi-journées).

Dans un second temps il est organisé des séances en journées pleines (2) avec l’ensemble des protagonistes, permettant de mieux revenir sur ce qui active des violences relationnelles, de redéfinir nos ambitions, et de déterminer collectivement des solutions afin de limiter ces conduites et créer un cadre mieux propice à la coopération entre tous.

L’accompagnement des cadres hiérarchiques concernés correspond aux objectifs cités ci-dessus, lesquels peuvent être complétés par les objectifs suivants :

- Renforcer son leadership

- Étayer sa capacité à initier et entretenir des relations et des climats favorables à la réalisation des objectifs du service et à manager dans des contextes difficiles

- Mieux comprendre et reconnaître ce qui gêne, empêche, parasite voire paralyse l’activité

- Développer une posture professionnelle mieux confiante, valorisant les compétences et l’expérience des professionnels et un cadre soutenant et limitant

 

Ce travail d’accompagnement étant un processus réalisé avec le groupe, il est impératif que les professionnels présents au départ soient engagés sur l’ensemble du dispositif.

 

Il est souhaitable que la régulation puisse s’inscrire dans un cycle d’interventions régulières réalisé au cours d’un semestre.